绩效末位淘汰法……

案例解析（一）

A总裁是否考虑B总监提出的绩效末位淘汰法……

国内某新能源汽车零部件系统研发公司，现有员工100人左右，是国内本行业技术较领先的新型汽车零部件系统研发公司之一。近期公司从国内一家著名汽车零部件生产加工型公司挖来一名人力资源总监B女士，担任本公司的人力资源总监（以下简称B总监）。

B总监入职公司后，提出了一系列公司人力资源管理上的改革方案：其中有一项力度较大的措施是在公司实施绩效末位淘汰法，将公司年终评估中最差的10%员工解雇。对此措施，公司总裁A先生（以下简称A总裁）犹豫不决，一直没有做最后决定，不知是否考虑B总监提出的此项措施。A总裁觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10%员工出来。如果强制划分10%员工出来，A总裁也觉得他们不应该被淘汰。但是，B总监的人力资源管理方案中，绩效末位淘达法是一个核心内容，并且此方法在B总监原来所在公司被运用得非常有效。A总裁从而对于此项决策产生了困惑……

案例解析：

绩效考评是一种激发员工工作效率、提升公司有效运转的一种手段，其目的是提高公司的竞争力，实现企业的发展战略。

B总监之所以建议此项措施，其原因是她认为这种措施在原来的公司已经被证实成功，从而致使她认为在现公司也应该能成功。但具体实际情况并非如此简单，因管理上的任何方案都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。哪怕是行业中名望和人气很高的管理奇才用过的成功方法，在不同体系中都必须考虑到所处公司的具体情况，不可以照搬套用。因而，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。

第一，在一个组织中实施绩效末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有100人左右的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如A总裁所说，该公司员工的表现已经是很好了并不存在所谓的表现很差的10%。既然这样，就不存在人为地硬性找出10%的“最差，并把他们淘汰。

第二，绩效末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人之后，还要从社会上招聘到同等数量的员工(或其他渠道)。通常，我们很难保证新招进来的人与公司更匹配。再加上招聘成本，这种“换血“大多数是得不偿失的。比如A总裁所在公司，是一家研发型公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像B总监以前所在的生产加工型公司那样很容易找到人，并且，不需要太多的培训。所以，此方法，不适合A总裁所在公司。

第三，这里所谓的“表现最差的10%”，是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10%”。要想评出真正的“表现最差的10%”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价体系及标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。办公室政治将会充斥公司，公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训（公司上下就每个部门、每个岗位均做到绩效体系、岗位标准、考核指标等方面的培训），以保证有足够娴熟的评估技术，做到员工对此标准的认同。

第四，对真正的“表现最差的10%”也不应该一定采取淘汰的方法。因为，一部分人表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能存在其他因素，例如：公司的问题、上司的问题、个人乃至家庭的短期性问题等等，需要进行把控。也许只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨将这些人放入一个缓冲池”或“资源库并对她/他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。

第五，反对实行绩效末位淘汰法的其他理由：这种方法会使员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。

小讯认为如果一定要采用绩效末位淘汰法，建议要研究好上述提到的各个方面的问题，只要把问题的解决方法研究好，也并非不可采用绩效末位淘汰法。